Le Lean Construction : une philosophie visant à réduire les gaspillages

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La naissance du Lean Management


Temple Toyota

Le terme de Lean, qui signifie littéralement « maigre, sans gras », a d’abord été mis en place dans l’industrie automobile. Ce terme a été donné par une équipe de chercheurs du MIT au système de production mis en place par Toyota, le Toyota Production System : TPS, qui est une utilisation formelle du Taylorisme.

Après la seconde guerre mondiale, et dans le but de redynamiser l’industrie automobile du Japon, Sakichi Toyoda (fondateur de Toyota) s’est rendu aux Etats-Unis pour étudier les lignes de montage misent en place par Ford. C’est là qu’il découvre le procédé de Taylor qui formalise et standardise les méthodes, outils et connaissances. Il faudra 25 ans pour que le TPS soit déployé sur les lignes de production.

Une fois le process déployé en interne, les fournisseurs ont été formés à cette méthode pour que le TPS soit pleinement opérationnel.

Cette démarche implique tout le personnel productif ou non (opérateurs, managers, dirigeants, …) afin de créer une dynamique de progrès, et dans le but d’amener l’ensemble de l’organisation à faire évoluer durablement les comportements et pratiques professionnelles pour coproduire des résultats.

 


Le Lean Management dans le monde du bâtiment : Le Lean Construction

Plus communément appelé Lean Construction, il est avant tout une philosophie que chacun doit s’appropriée, et comprendre pour pouvoir le développer de manière optimale dans son entreprise et plus largement sur ses chantiers.

Son principe premier est de réduire toutes sortes de gaspillages sur l’ensemble de la chaîne de valeur. Celle-ci est fixée par le client  seulement « intéressé » par la Valeur Ajoutée. A l’inverse la Non Valeur Ajoutée est la somme des activités qui augmentent les coûts, demandent du temps, des ressources ou de l’espace et qui n’augmentent pas la valeur du produit ou du service.

D’après des recherches réalisées par des grands noms du Lean Construction comme Lauri Koskela, les grandes sources de gaspillage (mudas) sur les chantiers ont été définies comme suit :

    1. Sur-production : produire trop et trop tôt
    2. Attentes des compagnons (d’ordre de responsable, de matériaux, de matériels, etc…)
    3. Logistique aléatoireRoue Deming
    4. Processus / traitement : toute opération superflue
    5. Déplacements inutiles des compagnons, des matériaux, etc…
    6. Réparation / Reprise des malfaçons
    7. Stock important, mal géré, mal stocké, etc…
    8. Non utilisation des bonnes idées, non implication du personnel
    9. Mauvais transfert de l’information, erronée ou superflue
    10. Mauvaise communication
    11. Résistance au changement

 

Ce processus, bien qu’étant avant tout une philosophie de travail, repose sur des outils et principes tels que :
       - 5S
       - Last Planner System (LPS)
       - Value Stream Mapping (VSM)
       - Integrated Project Delivery (IPD)
       - Takt Time
       - Cartes kanban
       - Management visuel
       - L’amélioration continue (Kaysen)

Le Lean Construction fait parti, à l’instar du BIM, des nouveaux outils de gestion de projets. Ils sont complémentaires dans le travail collaboratif, même si utilisés indépendamment ils sont plus productifs que la méthode classique, ensemble ils améliorent la qualité, la productivité et le délai des projets.

Last Planner System™ (LPS - marque déposée du Lean Construction Institute) :

Ce système est basé sur le contrôle de la production par le « dernier planificateur », celui qui réalise le travail (Last Planner), car il est le mieux placé pour faire remonter les informations sur la garantie d’exécution d’une tâche considérée. Si cette dernière est planifiée dans le planning globale (doit être faite) et que le Last Planner a validé qu’elle pouvait l’être, alors il n’y a pas de raison (sauf aléas) pour qu’elle ne puisse pas l’être.

Le Last Planner s’appuie sur 4 points :

  • La planification participative : celui qui fait le travail est celui qui fait les promesses. Si une promesse ne peut être tenue, alors elle ne doit pas être faite, il a la possibilité de dire : « Non ».
  • Une définition, en mode collaboratif, des besoins en matières premières livrées par chaque responsable de lot, est requise pour chaque lot de travail.
  • Le ‘dernier planificateur’ est directement responsable du suivi et du contrôle de son travail. Si une promesse ne peut être tenue, un arbre des causes (5 pourquoi) sera établi afin définir les causes du problème, et éviter qu’elle ne se reproduise.
  • Organiser des réunions fréquentes sur ‘ce qu’il reste à faire’ en temps réel afin de s’adapter ensemble et en même temps aux évolutions du projet.
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Integrated Project Delivery (IPD)

schma IPDLa "Livraison de Projet Intégrée" est une méthode collaborative de conception et de réalisation orientée sur le besoin final du client.

Elle intègre dès le début du projet le donneur d’ordre (MOA), la conception (architecte) et la réalisation (Equipe MOE) dans le but d’optimiser le projet en qualité, coût et délai dans une collaboration basée sur la confiance.

En effet, dès la phase conception, les besoins du processus de construction sont pris en compte pour identifier et résoudre les contraintes et problèmes liés aux problématiques du client dans un système d’ingénierie concourante, afin d’augmenter le niveau de compréhension du projet et maintenir le coût final.

Durant la phase de conception, la Maquette Numérique (Building Information Model) est utilisé comme outil central de collaboration. Les détails techniques et constructifs vont être appréhendés et résolus au fur et à mesure. Les éléments étant définis et validés par les contributeurs au fur et à mesure de l’avancement du projet, l’entreprise de construction peut anticiper les ressources nécessaires, la logistique, les relations avec les fournisseurs et sous-traitants qui sont intégrés plus tôt dans le projet, et d’anticiper la préfabrication d’éléments.

La phase construction ayant été anticipée, le planning du chantier peut être affiné au plus juste. Les outils du Lean Construction permettent d’optimiser la préparation et l’organisation de la réalisation du projet.

Dans la méthode traditionnelle, lors du début de cette phase, une grande partie des éléments n’ont pas été définis et sont élaborés et validés durant les travaux, sur le fait.

D’une manière générale, la règle majeure de l’IPD est le respect et la confiance mutuelle. Lorsque, dans la méthode traditionnelle, chacun cherche à se dédouaner des problèmes d’organisation générale par la préparation de dossiers de recours, de mails de « protection », et autres ripostes contractuelles, au lieu de se concentrer sur la résolution de ces problèmes, et tout cela du fait de l’épée de Damoclès des pénalités de retards en fin de chantier.

Dans la méthode IPD, la collaboration depuis l’élaboration du projet encourage les parties à se concentrer sur le besoin du client (résultat final), et non sur ses objectifs individuels.

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La courbe de McLeamy

La courbe de McLeamy, de Patrick Mc Leamy, est l’analyse entre la méthode IPD et la méthode traditionnelle en fonction des différentes phases du projet. Elle indique que les efforts de conception avec la méthode IPD interviennent plus tôt, ce qui est en opposition à la « procrastination » de la méthode traditionnelle.

La courbe IPD est mise en relation avec la capacité à contrôler les coûts, et les coûts du changement.

On s’aperçoit donc que réaliser les changements le plus tôt possible permettent de réaliser ceux-ci à moindre coûts et donc d’augmenter la valeur ajoutée pour le client.

 courbe McLeamy